淺談中小商業銀行數字化轉型

摘要：越來越多的銀行將數字化轉型納入戰略重點，銀行數字化轉型拓展到包括戰略、組織架構、業務、渠道、營銷、風險、運營以及IT等各領域的系統化工作，2020年的疫情又加速了商業銀行的數字化轉型，但中小商業銀行由于體制機制方面存在的不足，在數字化轉型方面逐漸掉隊。本文總結了商業銀行數字化轉型的主要策略，對中小銀行數字化轉型存在的主要問題進行了探討，進一步提出了中小銀行數字化轉型的對策建議。

關鍵詞：中小銀行;數字化轉型;策略

2020年新冠肺炎疫情發生后，無接觸式金融消費需求的上升，手機銀行、網上銀行業務等電子渠道業務普遍增速迅猛，銀行業務全面線上化遷移，數字化轉型加速。商業銀行積極運用人工智能、區塊鏈、生物識別、云計算、大數據等金融科技手段，推動管理提升、業務轉型。與全國性大中型銀行和新型互聯網銀行相比，地方中小型商業銀行基礎薄弱、資源投入有限、數據積累不足，數字化轉型相對滯后，地方中小銀行在數字化轉型過程中面臨的困難挑戰較多，需要在借鑒成功經驗的基礎上，探索一條適合中小銀行數字化轉型的思路及對策。

一、商業銀行數字化轉型的主要策略

在2020年“金融街論壇”上，中國人民銀行黨委書記、中國銀保監會主席郭樹清強調，金融機構要加快數字化轉型，全面增強金融普惠性，才能切實提高服務大眾的能力。加快數字化轉型能更好實現金融供給側和需求側精準匹配，擴大金融服務覆蓋面。中小銀行數字化轉型相對滯后，分析大中型商業銀行數字化轉型之路，可以為中小銀行提供一定借鑒。數字化轉型的成功經驗主要有以下六種策略。

（一）通過數字化轉型重塑內部經營管理

將以客戶為中心的理念貫徹到數字化轉型的過程中，從“產品驅動”轉向“客戶驅動”，圍繞核心客戶需求推動數字化流程再造，降低運營成本，并改善客戶體驗。

（二）數字化渠道和產品創新

針對移動端和互聯網平臺的產品和業務模式展開探索，不斷推陳出新，在提升客戶體驗、保持客戶黏性的同時減少經營成本，讓數字化真正創造效益。

渠道數字化升級。建設全渠道服務網絡，線上成為業務主渠道，一方面通過線上渠道開拓新市場領域，吸引線上客戶;一方面開展線下網點的技術升級，如設置智能銀行機器人、優化ATM 機等，節約成本、提升客戶體驗。

數字化產品創新。推出數字化信貸產品、新型支付工具和智能化、自動化的資產配置建議服務等，進行場景化的數字產品創新，提升客戶滿意度。如工商銀行、招商銀行等圍繞消費場景打造數字化產品，為客戶提供更便捷的服務，同時加強與客戶之間的聯系，提升交叉銷售。

（三）有效挖掘大數據的內在價值

大數據能力可用于多個維度，為銀行創造可觀的價值。一方面更好地把大數據用于合規、審計、風險管理、資產負債管理，另一方面用于數據分析與挖掘、客戶畫像、產品分析、盈利分析、市場情況分析、精確營銷和交叉營銷等，最大限度的發掘數據價值。

（四）打造合作共贏的數字生態

打造開放的API接口，加強與金融科技公司合作，深入挖掘金融交易的多種場景、積極拓展產品生態系統，從而增加獲客渠道、提高客戶黏性、降低獲客成本。實現業務、技術、系統、理念的共享共贏式發展。

（五）構建適應于數字化轉型的組織架構

一方面，學習互聯網企業的敏捷開發經驗，打造“雙速IT”的開發模式。所謂“雙速”，就是一套以客戶為中心的快速響應的前臺系統與一套以交易為中心的穩定后臺系統并行不悖，同時運行。

另一方面，打破部門間的壁壘，實現快速決策。“敏捷組織” 成為很多銀行實現跨越式發展的重要手段。開展敏捷組織的轉型，打散固有部門壁壘，成立跨條線人員聯合作業的“積木塊”，通過敏捷管理模式進行項目開發。

（六）明確數字化轉型的戰略定位

從戰略層面高度重視數字化探索，制定規劃方案，以規劃推動數字化戰略落地實施，實現數字化的自我“賦能”，把數字化貫穿到銀行變革與發展的“基因”中。

二、地方中小銀行在數字化轉型過程中面臨的主要挑戰

一是戰略方向不清晰，未能制定個性化的銀行數字化轉型策略。地方中小銀行普遍面臨配套制度流程欠缺、組織間跨部門跨條線協調較難、創新技術人才不足、組織轉型利益沖突嚴重等挑戰，銀行所處區域、自身特征、主要優勢與短板也千差萬別。

二是科技基礎薄弱，“想”的到，“做”不到。地方中小銀行技術基礎相對薄弱，信息化程度相對較低，技術水平不高，在系統和產品的開發應用上壓力較大，技術布局方式多以合作外包為主，自主研發能力不足，面臨創新技術與業務模式融合難度較大、創新技術影響安全合規等挑戰。

三是有數不會用，數據治理與應用能力較弱。地方中小銀行數據治理整體處于初步探索期，面臨數據質量較差、數據價值挖掘欠缺、數據孤島現象嚴重等挑戰，由于數據標準不一、數據質量問題成因定位困難、數據責任歸口不清，無法從根源上實現數據質量整改。

四是資源投入乏力。數字化轉型需在前期投入大量人力、物力、財力，技術開發成本較高，然而在產出方面，由于中小型商業銀行規模較小，所擁有的人財物資源相對有限，同等投入情況下，其產生的效益勢必會小于大型商業銀行，規模效益偏低，不利于數字化轉型在銀行內部推進。

五是信息保護等風險疊加。地方中小銀行在與金融科技公司的合作從相對單一的外包合作關系發展為業務、賬戶、數據、技術、基礎設施等多方面、多類型的關聯交互關系，可能導致合作方的技術風險、操作風險等間接傳導至銀行。

六是數字化人才短缺。中小銀行數據人員多以單一知識背景為主，復合型人才比例較低;以基礎型數據人員為主，高級數據分析人才缺乏;以外包人員為主，內部專家儲備有限。且人才的內部培養和成長需要時間，且缺乏相應的外部引入、考核、激勵機制，制約了中小型商業銀行的數字化轉型。

三、中小銀行數字化轉型的思路及對策建議

中小銀行應當堅守市場定位、深耕當地市場，探索多種方式開展金融科技應用實踐。

（一）以戰略眼光布局數字化轉型

一是高層領導平臺。秉持全局性思維，將數字化轉型與中小銀行實際情況相結合，融入業務、營銷、客服、管理等多個部門需求，制定一套適合的轉型戰略，并堅決執行。

二是跨界合作平臺。秉持開放的心態，開展跨界合作，融入金融生態，如加強與金融科技公司以及社交、電商、娛樂、旅游、生活服務類企業合作，加強與其他金融機構合作，融入金融與非金融場景，快速拓展客戶群，提升客戶體驗，實現雙贏、多贏。

三是系統應用平臺。秉持系統化理念，結合重點領域、重點

方向實現技術應用的精準賦能、深度融合，從渠道、營銷、風控、產品、運營等層面進行整體化改造，在組織結構智能化融合再造的框架下實現運營效率的全方位升級。

（二）堅持優化調整協調各方利益

一是調“精”前臺。數字化轉型過程中，前臺人員必不可免將持續精簡，要全面整合一線網點及營銷人員，重新架構服務模式，讓前臺人員更了解科技產品及服務，從而實現更下沉、更敏捷、更快速的市場服務和推廣，讓前臺人員，提升服務效率、降低運營成本。

二是調“重”中臺。數字化轉型過程中，“中臺”能力成為推動不斷進步的“油箱”，應集合銀行的整體數據能力、技術開發能力以及產品研發能力，讓金融科技能力作為“大中臺”，實現多部門間的信息共享、基礎能力共享、需求研發協調、創新能力共享，對各前臺業務形成強力支撐。

三是調“高”人才。應高度重視人才培養，一方面發掘內部人才，做好全行數字化人才盤點工作，形成動態數字化人才庫，建立長期持續的人才培養機制，創造對應的空間與崗位。另一方面，針對行業內少數的高端頂尖人才，采取多種方式吸引加入，以少部分技術精英為突破口，加強此類人員的技術轉移和培訓，帶動團隊整體技術力量的提升。

（三）深耕本地市場形成差異化數字服務

一是找到客戶。中小銀行是服務地方實體經濟的主力軍，應充分發揮自身地緣等優勢，堅持以小微企業、三農等客戶為主導去發展業務，避免與大中型銀行爭奪大客戶。

二是找到場景。根據客戶習慣，善用新媒體工具開展數字化宣傳，根據客戶的不同的喜好、性格，甚至星座、生日等等給客戶畫像，對客戶進行精準化的營銷，將二維碼、人臉識別、GPS定位等技術將金融與各類生活場景結合，提高金融的可得性。

（四）注重信息安全保護消費者權益

銀行作為服務主體理應承擔客戶信息安全保護的義務和責任，一旦客戶信息發生泄漏，將對銀行數字化轉型帶來極為負面的影響。在數字化轉型階段，必須把信息安全放到很高的位置。

一是從制度上，完善客戶信息安全制度體系，建立健全客戶信息保護的內控機制，明確客戶信息收集、保存、使用、銷毀的生命周期進行管理權責、標準、獎懲等。根據數據來源、用途、價值、保存時間、泄露影響等因素對數據的敏感度進行分級，并制定相應的脫敏規則與管理規范。

二是從技術上，充分利用加密、防攻擊和反病毒等信息安全技術，發揮信息技術在銀行客戶信息數據保護中的直接作用，明確以及限定客戶信息的使用范圍，嚴格控制使用用途和對象，將客戶信息使用范圍盡量降到最低，同時配置客戶信息的使用權限，包括使用過程查崗的設置，將客戶信息使用權限控制到最小。

三是從監督上，配置專職人員加強客戶信息保護的監督機制，通過日常檢查、集中檢查等形式及時發現以及糾正客戶信息管理工作中的隱患和漏洞，將客戶信息保護納入信息安全保障體系之中，確保客戶信息采集時，程序合法，確保采集到的客戶資料信息準確，確保客戶信息使用前得到合規授權。

參考文獻

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[3] 王麗娟.商業銀行數字化轉型“三步走”[N].中國銀行保險報，2020-02-12.

作者簡介：

游紅芳，女，漢族，1985年8月生，山東省東明縣人，天津財經大學在職研究生在讀，從事銀行業工作7年。