通過脆弱建立信任

亞當·布萊恩特　錢功毅

B Adam Bryant

C Cedric Bru

B 聊聊你早年的經歷吧。

C祖父是我的商業偶像，他能夠在不同環境下用魅力和真誠領導別人。他自己有一座葡萄園，還在另一座更大的葡萄園擔任常務董事。他當了35年市長，管理過幾個非盈利組織。他會讓你覺得他是個好人，覺得他不會只想著利用手上的資源為自己謀利。他做事有熱情，而他做那些事往往是因為它們符合自己的核心價值觀。同時，他愿意任用不同背景的人。他當市長的時候，團隊里既有左派又有右派，他能讓兩派人合作，發揮出他們最大的能力。

B 早期你有過哪些管理方面的經驗教訓？

C第一次擔任管理職務時，我真的很想做到盡善盡美。從某種程度上來說我也確實做到了，但與此同時我也有很多束手束腳的地方，我不允許自己有東西不明白，結果我手下的人也有了同樣的毛病。出于種種原因，我現在的崗位要求我重建整個管理團隊。當時我就開始回想我玩橄欖球時學到的東西：信任你的團隊成員。大家需要知道，當他們走到懸崖邊上的時候——做了_一個冒險的決定或雇傭了錯誤的人，他們可以轉身向同事求助。而我走到懸崖邊上的時候，他們也可以拉我一把，這樣我會很感激。

B 你怎么創造出這樣的環境？

C要點在于利用人脆弱的一面。我們每個季度會有非工作小組會，不談業務，就聊軟肋。一開始很多人完全不明白我的意思。我關心的是彼此怎么合作，這些小組會的要點在于信任和脆弱。我先是告訴大家，我個人現在情況不太好，正和妻子分居。他們覺得，這事對我來說很難以啟齒。但定下坦誠交流的基調后，每4"A都會開始說自己的故事。

B 你怎么打開他們的話匣子？

C你想告訴大家一些什么他們還不知道的事？我會這么問。大家都會表現得很有同理心，一天半以后，他們就能更好地互相交流了。我還試過在這個基礎上創造更讓人安心的氛圍，以便大家交流意見。比如要是有兩三個Taulia員工去做銷售拜訪，我會希望他們去過以后對彼此說：“告訴我，你覺得我今天哪件事做得比較好，哪件事是我們下次再一起拜訪客戶時，你希望我再做的？再告訴我一點你覺得我應該考慮改變的地方?！毖赞o很重要。要說“應該考慮改變”，不能說“應該改變”。談到最有利于團隊的事時，如果談話氛圍讓人安心，大家就會變得更加坦率。我們要讓團隊成員都能放心說出“我需要幫助”或者“我不知道”，而這得從領導層做起。

B 你是怎么招人的？

C我相信大家開心的時候會有更好的表現，但我不覺得公司本身能讓人開心。大家是在公司里、在生活中找到快樂的，快樂不是外部促成的，大家必須自己感到開心滿意?？鞓肥呛軅€人的東西。你我在一家公司里尋找快樂的辦法各不相同，因此我會針對這點提問。我會問你要怎么在Taulia找到快樂，我希望你想想你在這里找到快樂的可能性有多大。如果你覺得自己在這里開心不起來，我就沒法和你一起工作。我也會想知道他們對自己有多了解。所以我會要他們想想看在職業生涯里管理過的每一個人，然后讓他們想象一下，如果我問這些人“你最欣賞這個人身上的哪一點，哪一點讓你愿意再次在他手下工作”，這些人會怎么回答。接著我會問候選人，如果他想要成為一個更有效率的領導，他身上最應該改變的是哪一點。然后我會通過背景調查印證他的回答——我不會去問他們在簡歷上列出來的人，而是會去問過去和他們一起工作過的人。